Besluiteloosheid is funest voor je geloofwaardigheid als leider

Een groot uitvoeringsonderdeel van een gemeentelijke organisatie stond onder leiding van een directeur die een MT aanstuurde van managers van de verschillende afdelingen. Het MT stond voor belangrijke veranderopgaven en ondertussen was het zaak, dat de ‘winkel’ gewoon bleef doordraaien. Maar ging dat wel zo makkelijk?

De directeur besteedde het grootste deel van zijn tijd aan de veranderopgave in de veronderstelling dat de afdelingsmanagers wel voldoende in staat waren de winkel draaiende te houden. De samenwerking tussen de verschillende managers was echter niet optimaal en ze waren regelmatig niet in staat om samen noodzakelijke keuzes te maken of oplossingen te vinden, die nodig waren voor de operatie. Als gevolg hiervan kwam het nogal eens voor dat kwesties voorgelegd werden aan de directeur. Deze voelde zich niet alleen niet verantwoordelijk voor de kwesties, maar hij was ook onzeker. Als gevolg hiervan werden ook door hem noodzakelijke besluiten niet genomen. Het betrof hierbij niet altijd grote of ingewikkelde zaken. Gevolg hiervan was wel dat de uitvoering steeds moeizamer werd, de sfeer langzaam maar zeker vervelender werd en het verandertraject enorme vertraging opliep.

De gevolgen van keuzes overzien

Als leidinggevende wordt je nogal eens gesteld voor het maken van keuzes en het nemen van besluiten. Logisch, want daarvoor zit je er ook als leidinggevende. De meeste leidinggevenden doen dit naar eer en geweten en proberen er zo het beste van te maken. Hierbij steevast op zoek naar de balans tussen snelheid en zorgvuldigheid. Wat we nog wel eens tegenkomen is dat er soms keuzes worden voorgelegd of besluiten worden gevraagd, waarvan je als leidinggevende de inhoud en consequenties niet geheel kan overzien. Dit dan soms ook nog op een moment dat je zelf met hele andere zaken in je hoofd zit.

De verleiding is dan groot om de keuze of het besluit wat voor je uit te schuiven. Kunst is om te onderkennen wanneer het toch goed is om snel tot besluitvorming te komen. Het niet nemen van een besluit kan maken dat de organisatie dan ook even niet verder kan. Als leidinggevende vorm je zo ongewild een bottleneck in een proces waarvan je zelf belang hebt bij de goede uitkomst. Zo geef je een dubbel signaal af en dat ondermijnt weer de geloofwaardigheid van je doel en eigen positie.

Zo ook in bovengenoemd voorbeeld. De directeur in kwestie nam, op zich misschien niet eens ten onrechte aan, dat zijn managers zelf wel in staat moesten zijn gewone kwesties rondom de operationele gang van zaken zelfstandig en in onderling overleg af te handelen. Hierdoor had hij zijn handen vrij om zich bezig te houden met de veranderopgave.

Maar zijn managers kwamen er zelf niet uit en dus moest hij zelf aan de bak. Omdat hij niet thuis gaf,ging het uiteindelijk van kwaad tot erger en kwam het geheel langzaam maar zeker steeds verder van huis.

Wegkijken/Kop in het zand steken

Als onderdeel van een P&O-afdeling in een zorginstelling was een team van 6 P&O-adviseurs werkzaam. De werkdruk was behoorlijk hoog en de 6 adviseurs waren op elkaar aangewezen om met elkaar de klus te klaren. Eén van de adviseurs bleef echter gedurende een langere periode in gebreke. De betreffende adviseur werkte al heel wat jaren bij de organisatie, maar kon de ontwikkelingen in de organisatie en de functie, mede door problemen in de privésfeer, niet meer bijbenen. Toch probeerde ze de schijn op te houden. De rest van het team moest echter structureel overwerken om hun eigen werk en een flink deel van haar werk voor elkaar te krijgen. Het team was in eerste instantie begripvol, maar hoe langer de situatie duurde, hoe meer het begrip afkalfde. Dit mede doordat de betreffende adviseur de situatie ook stelselmatig ontkende. De kwestie werd bij herhaling aangekaart bij de manager van de afdeling. Deze manager stond enigszins op afstand en had ook een vrij brede portefeuille. Dagelijks functioneerde het team als zelfsturend team. De manager had veel empathie en een groot hart. Ze suste de klachten elke keer en gaf als argumentatie, dat de betreffende medewerker het ook zo moeilijk had. Daarmee hield ze de situatie in stand. De sfeer verslechterde zienderogen. De energie liep uit het team, ziekteverzuim liep op en uiteindelijk vertrok de een na de andere medewerker. De manager had alle vertrouwen verspeeld.

Een bijzondere manier van besluiteloosheid betreft het wegkijken van een probleem. Soms weet je als manager heus wel dat je bepaalde keuzes moet maken, dan wel bepaalde interventies zou moeten doen. Er is echter ook altijd wel een aantal motiverende redenen om dit niet te doen: het komt niet uit, je hebt er belang bij iemand de hand boven het hoofd te houden, de timing klopt niet, je durft het niet, etc., etc. In plaats van te handelen kies je er daarom voor om weg te kijken of je kop in het zand te steken. Vergis je echter niet. Dit gedrag wordt gezien door je omgeving en ondermijnt op langere termijn je positie (zelfs als men het begrijpt).

 

Het hele artikel lezen? Klik hier. 

Sponsors

Log in